プロ野球の球団経営とパ・リーグの経営改革

2017年11月3日

今回読んだ本

はじめに

以前からプロ野球の球団経営について、いろいろ気になってた。
特に、選手の年俸や人気度は、球団経営にどれくらい影響があるのか
他にも、オーナー企業と球団の関係、オーナーと監督の関係などなど。

金のある球団はいい選手をたくさん獲る、チームが弱いとコロコロ監督が変わる、優勝しても喜ばないオーナーの存在、監督は球団経営にどれくらい関われるのか……野球が好きな人ならお馴染みの話題だけど、詳しいことはなんだか曖昧で見えにくい。
この辺のモヤモヤ解消のために購入。

もくじ

 

 

プロ野球の球団経営の特徴(特に日米の違いから)

タイトルにもあるように、メインは近年のパ・リーグの経営改革、特にストライキや球団合併問題以降について。
その前に、日米の球団経営の違いについての説明。

  • アメリカ……球団は独自経営で黒字化が前提
  • 日本  ……球団は、オーナ企業の宣伝役。赤字はオーナー企業の広告費とされる。

 

日本の球団は赤字がむしろ当たり前。赤字分はオーナー企業から補填されるから、球団も積極的な経営には乗り出さない。
とは言え、かつてはテレビ全盛時代で、1960年あたりから放映権料による収益が増加。
特に巨人のいるセリーグは放映権料で黒字化ができていた。

  • セ・パの違い……セリーグは巨人戦中継により人気があり、放映権料で黒字も達成。パ・リーグは不人気で赤字。

 

そこに来て、近年は不況が続き、オーナー企業も球団の赤字を容認できなくなってきた。それに加えて、2003年に会計システムが変更され、子会社である球団の赤字が問題として表面化した。
そして、2004年、近鉄とオリックスの合併と、1リーグ制導入という案が出て、ストライキまで発生。それを機に、球団経営の健全化が始まった。

  • ストライキ直前の球団経営……不況と会計システムの変更で、球団の赤字が問題化。ストライキにより本格的に経営改革へ。

 

ストライキの背景として、ここでも日米の違いが出てくる。アメリカでは労働組合がしっかりしていて、オーナーとの条件交渉の場が存在。場合によってはストライキも起こす。しかし日本では、球団は子会社であり、選手は子会社の中の末端の社員でしかない。

  • アメリカ……労働組合とオーナーの間で協定が締結。交渉の場やストライキ等の手段を有する。
  • 日本  ……選手は子会社の末端社員。労働組合の立場も非常に弱い。

 

だから、2004の古田さんを中心とした、選手会のストライキは異例中の異例。末端社員がオーナーに直談判したようなものだった。しかし日本のメディアとファンを味方につけ、1リーグ制を回避し、球団も経営改善に向けて動き出した。

 

 

球団経営の問題点(収支の内訳と問題点)

 球団経営については不透明な部分が多いものの、収支の内訳や問題点についてはわかっていることも多いよう。
まずは収支の内訳について。

  • 収入
    • 放映権料(球団により大きく変動。パ・リーグは概ね少ない)
    • チケット販売
    • 物品販売・看板販売球団と球場で分け合う
  • 支出
    • 年俸と経費(キャンプ費、遠征費)
  •  +α
    • オーナー企業の赤字補填(広告宣伝費)

 

 わかりやすいよう、主なものだけ抽出。
収入については、チケット販売と物品・看板販売が大きいよう。支出でも、年俸と経費で半分くらい。
考え方としては、オーナーからの赤字補填額が、ストライキ前の2003年の時点で、パ・リーグ各球団で平均30億円ほど。

問題点としては、黒字で示した部分。

  1. 球団と球場の経営が分かれている
  2. オーナー企業からの赤字補填に頼っている

 

ここから経営改革が始まって、現在では赤字は抑えられている。
では、ここからは具体的な改革内容について、球団ごとに簡単に説明。

 

日本ハムファイターズの経営改革(赤字補填の予算化とGM制の導入)

ファイターズは御存知の通り、2004年から北海道を本拠地にした。
その理由として大きいのは、かつて東京に在籍しながら、地の利を活かせなかったこと。
パ・リーグはテレビ主導の経営が難しく、とにかく人気球団になって人を呼ばなければならない。
そこで、北海道でフランチャイズ化を目指した。

人気球団になるには、経営を安定させつつ、チームが強くなる必要がある。
そこで取り組んだことは、以下のとおり。

  • 経営の安定化
    • 地元有力企業が球団株を保有
    • 赤字補填を固定化(予算化)
  • GM制の導入
    • オーナー……予算の調達
    • GM    ……チーム編成
    • 監督   ……選手起用

 

ファイターズの経営改革の中でも印象的だったのは、GM制の導入と低予算でのチーム強化。
GM制については、名前はよく聞くけどその意味がわかってなかった。
上で示したとおり、球団運営について役割分担を明確にし、責任の所在をはっきりさせるのが目的。
チームが低迷した際、お金が足りなかったのか、あるいは補強が失敗したのか、あるいは現場の起用法がまずかったのか。
これを明確にすることで、効率的にチーム強化できるというわけです。

 

日本ではむしろ、社会全体で責任の所在を不明瞭にする文化があった。
そのために、スポーツ界でもGMの導入などが遅れていた。
そこで、アメリカ人監督であるヒルマンの招集と共に、高田繁氏のGM起用が、常勝軍団への第一歩だった。

 

また、現在ある戦力を十分に活かすために、メンタルトレーニングとデータベースの利用を始めたそう。
この辺については説明があまりなかったけど、過去にヤンキースとの提携などしていた模様。
ベースボールオペレーションシステムについては別記事にまとめています↓

 

 

2000年台のファイターズの、絵に描いたような成功も、これで結構納得した。
メントレとかデータベースについて、もう少し詳しいことを調べてみようと思う。
また、課題としては、球団と球場の経営一体化が実現していないこと。

  • 札幌ドームの経営
    • 第三セクター「札幌ドーム」が経営。その背後には出資先である「札幌市」の存在。
    • 開業以来黒字経営(しかし経営が傾けば、一般公募で経営先が変更も)。
    • 札幌市は税制難もあり、札幌ドームを手放す考えは無い。
    • 札幌市、札幌ドーム、日本ハム、それぞれの思惑が絡み合っている状態。

 

 

楽天イーグルスの経営改革(球場の営業権取得と、看板販売中心の営業活動)

イーグルスは新規参入球団で、IT企業ということもあり、これまでにない革新的な球団経営を開始。
まずひとつは、これまで問題とされてきた球団と球場の経営について、一体化に着手
県営球場を自費で回収し、その見返りに営業権を取得。
これによって、球団収入のうち、物品販売・看板販売について権利を得た。

 

さらに、営業活動を看板販売に集中
代理店任せにせず自社で販売を行い、なおかつ全国の企業に向けて売りだした。

  • 球団と球場の経営一本化……球場の営業権を得て、物品販売・完売販売の権利取得。
  • 営業を看板販売に集中 ……自社販売かつ、全国の企業に向けて

 

このうち、球場での営業については、これまではテレビを軸として認知度を高め、ユニフォームやグッズ、あるいはスポンサーの獲得が営業の常識だった。
しかし、急な参入とその時期も相まって、看板広告に集中。
結果、経営一本化も相まって、一年目にして営業利益を計上

  • 楽天イーグルスの収支……一年目にして営業利益を計上。

 

これは赤字が当たり前のパ・リーグにあって異例のことで、他球団の経営改革本格化の先駆けにもなった。
一方で、チームの強化については上手くいかず、数年間はBクラス。ただ、球団の人気は非常に高かった。
その後は、野村監督の時代に2位になるなどし、現在は星野政権へ。
そして今年は、優勝へ向かって一直線!(管理人が楽天ファンということもあり、ここは強調 笑)

 

当面の課題は、球場の席数拡大
日本シリーズ開催のためには基準となる席数が決まっており、それに足りていない現状。(今年は特別措置だか何だかで、無理やり開催するらしい)
ただ一方で、席数の占拠率はパ・リーグの中でもホークスについで2位。
経営の観点からすると、無理に増やす必要はないとのこと。

  • 今後の課題……チーム力の維持と、席数拡大。

 

楽天イーグルスについては、経営素人のファンからすると、ここ数年は「もう少しオーナーがチーム強化に積極的になってくれれば」というものだった。
ただ、星野政権になってからは、補強に積極的で、今年はそれが上手くいって優勝争いをしている。
また、経営の観点からすると、非常に合理的
今後のチームの戦力維持、そして経営についても、注目していきたい。

 

☆追記
2013年楽天イーグルスの優勝までの道のりを別記事にまとめました↓

 

ロッテマリーンズの経営改革(球場の指定管理者と、ボールパーク化)

ロッテはかつては球界一の赤字球団と呼ばれていた。
歴史を見ると、1969年の参入から本拠地を転々とさせ、90年台に千葉に落ち着く。
しかしマリン球場は球場内は千葉市の管理、球場周辺は千葉県の管理であり、使い勝手が悪かった。
物品販売や広告販売における大幅な制限のほか、観客増加の案も行政に却下されるなど。

 

加えて、交通面も悪く、最寄りの海浜幕張駅から球場までは徒歩で15分
JRのほか、球場までのバスを運行する会社も、球団には非協力的。
そこに来て、そもそもオーナーが球団強化に乗り気でなかった。
これには、オーナー企業のロッテは、韓国での売上が日本の数倍もあったことも関係。

 

ここでまず登場するのが、あのボビー・バレンタイン
彼はこれまで二度に渡ってマリーンズ監督になり、いずれも好成績を収めた。
しかし、同じく、いずれも退任の際にゴタゴタがあった。
それには球団の経営改革が関係している。

  • 95年の第一次政権……重光オーナー代行が、GMに広岡達朗、監督にボビーを起用。
    →GMの理解が進まず、広岡GMの現場介入により失敗
  • 04年の第二次政権……メジャー流のファンサービスと優勝により人気球団化。
    →しかし、今度はボビーがGMの権限に抵触(外国人選手獲得)し、彼関連の人件費もかさみ、球団の方針との食い違いから2009年をもって解任。

 

また、第二次政権の開始とともに、球団は経営改革に本格的に乗り出す
まず2005年、営業時間と利益の効率化に注目。これは、プロ野球の試合は一年の半分ほど。しかも1日数時間。
一般の企業並みの経営をするには、何倍もの利益の効率化が必要と言うこと。
そこで、周辺施設の充実に乗り出した。

 

このために、2006年にはスタジアムの指定管理者になり、球団と球場の経営一本化に成功。
周辺をボールパーク化し、球場での滞在時間を伸ばすことに成功。

  • 球場の指定管理者になり、経営を一本化
  • 周辺をボールパーク化し、滞在時間を増加。利益の効率化に成功。

 

具体的には、ファンを会員化しリピート率を向上させるほか、ヒーローインタビューを3回に。
まずはテレビの前。2回めはファンの前。3回目は場外で。
この結果、3年で赤字が半減など、経営は健全化していった。

 

課題としては、オーナー企業のロッテと球団の、経営面での関係性が希薄なこと。
韓国が一大市場であり、お菓子の生産も横ばいなこともあり、ロッテ商品の広告塔になることはあまり考えられないとのこと。
そうなると、今度は球団の独自経営が望まれる。

 

 

西武ライオンズの経営改革(裏金問題からのグループ再編と営業活動)

 西武ライオンズは1979年創設。4年目の82年に初優勝し、そこから14年もの黄金期を築いた。
それを支えたのがマリーンズのところでも出てきた広岡達朗森祇晶の2人の名監督
そして、球界の寝業師の異名をとった名GMの根本陸夫、さらには西武鉄道の堤オーナーのワンマン経営と資金力

根本氏については、その後ホークスの黄金時代をも支えます。
この名前を見るだけでも、常勝軍団を築いたのは納得だが、その裏には裏金を使った選手獲得の問題もあった。
資金力と名GMの組み合わせの威力がものすごく、ジャイアンツですら選手獲得に関して全面対決を避けるほど。

 

しかし2000年台に入り、オーナー企業が立て続けに不祥事を起こした。
04年にはライオンズの親会社であったコクドの不祥事、05年には球場の親会社である、西武鉄道の堤オーナーがインサイダー取引で逮捕された。
その後、グループ再編を経て、松坂選手のポスティング資金を得、さあこれからという時に、今度は裏金問題が表面化。裏金については、大学生や社会人の選手への金銭授受にとどまらず、彼らが高校時代に特待生として斡旋していた。

 

このように、黄金時代の後でオーナーと球団の不祥事を経て、ライオンズは球団経営の改革に着手します。
その前に、まずは西武グループの事業再編について。
簡単に説明すると、持ち株会社として西武ホールディングスを設立し、ライオンズ、西武鉄道、プリンスホテル(コクドを含む)を傘下に。
そして、ライオンズは象徴的存在と位置づけ。

  • 埼玉西武ライオンズ……球場の営業面
  • 西武鉄道      ……球場の運営

 

また、2008年からはファンクラブ会員の管理(CRM)に加え、観客の購買傾向を分析(POS)、西武鉄道と関連してPASMOでのチケット・物品購入などを進めていき、人気復活と経営の健全化を達成。

  • 球場での営業活動の促進(ファンクラブ管理、購買傾向分析、PASMOの利用)

 

課題としては、オーナー企業と球団の関連性と、球場の位置。
まずオーナー企業については、鉄道やホテルなど、営業地域が限られている。
球団名を全国に売るメリットは少ない。
そこでフランチャイズ化をしての球団単独での黒字となる。

 

そのための「埼玉」西武ライオンズだが、球場の位置は郊外の所沢。
人口の大きいさいたま市への距離もかなりある。

 

オリックス・バファローズの経営改革(戦力均衡論と球界全体の経営改革)

オリックスは2004年のストライキ及び合併騒動にてその中心にいた。
バファローズを合併しつつ1リーグ制を支持したが、楽天入団もあって、結局はオリックス・バファローズとして再出発。
その裏にはオリックスの宮内オーナーの球団経営の改革案があった。
その前に、球団とオーナー企業の事情について。

 

オリックスは98年にNYの証券取引所に上場。日米において上場することは、法令や法律を順守すること、コンプライアンスの順守が不可欠。
オリックスの100%子会社である球団も、それは同じ。
この点について関係していくるのが、新人選手獲得の際の裏金問題。

  • オリックス(オーナー企業)……日米上場=コンプライアンス順守=裏金での選手獲得はしない。

 

球団もイチローや田口が去ってからというもの、有力な新人選手を獲得できず、外国人頼りで低迷が続いていた。
そこには、オーナー企業のコンプライアンス順守義務のために、裏金を使った新人選手の獲得が出来ないという事情があった。
そんな中、98年には、選手獲得に失敗した三輪田スカウトの自殺という問題も起こった。

  • 球団……新人が獲得できず、外国人頼りにより低迷。

 

このような事情があっての、バファローズの合併騒動。
オリックスのオーナーである宮内氏は、もともと戦力均衡論者であった。
プロ野球の球団経営の問題点から、ドラフトでのウェーバー制を支持し、ビジネス構造を改革しようと考えていた。
しかしそのためには、オーナー会議での多数決という障壁がある。
そこで、球団合併と1リーグ制への移行により、ウェーバー制とビジネス改革を実現させようとした。

  • 宮内氏……戦力均衡論者。1リーグ制移行により、ウェーバー制とプロ野球の経営改革を目論む。

 

結局は他球団のオーナーを含め、ファンや選手からの反対も強く、楽天の登場により1リーグ案は消滅。
オリックスバファローズとしての再出発となる。
結局は、この騒動がきっかけで楽天の新規参入が決まり、その楽天はパ・リーグの経営改革のさきがけとなった。
ただ、宮内氏が目指していたものは、プロ野球の経営改善化としては理解できる

 

球団のコンプライアンスの順守は納得でき、戦力均衡も本来は目指すべきところだ。そのための1リーグ制移行も合理的な考えだと思う。
ただ、あまりに急なことだったし、ファンは球団経営の裏事情など知らなかった。
準備が足りなかったと言えばそれまでだが、今後も、裏金のない公平なドラフト、ウェーバー制の実現も含めて、プロ野球の経営改革をめざして欲しいと思う。

 

次は、オリックス・バファローズの個別の経営改革について。
こちらは、バファローズとの合併もあり、2006年に大阪ドームを買い取った。
これは一方で、イチロー在籍時、あるいは震災復興の際に築いた神戸のフランチャイズにはマイナスだった。
ドーム購入後は、神戸と大阪を行き来する中途半端な状態になってしまった。

 

合併問題の際のゴタゴタもあって、人気は低下。
ウェーバー制の実現もならず、戦力は相変わらず整わない。
その上、オーナー企業であるオリックスは金融業が中心であり、球団との関連性は薄い
オーナーロゴに使用していた「ブルー」は「ブルーウェーブ」が消えたことで、球団との関連性を無くしてしまった。
つまり、今後の課題としては、球団独自での黒字化と、フランチャイズの一本化ということ。

  • 課題……球団独自での黒字化。フランチャイズの一本化。

 

ソフトバンクホークスの経営改革(野球事業と地元での積極営業)

2004年の合併騒動の際に、実はダイエーホークスとロッテマリーンズによる、第二の合併の話があった
マリーンズは乗り気だったものの、ダイエーは小売業とあって、仕入先からの信頼喪失を恐れて計画は頓挫。
そんな中、9月にストライキ、10月に楽天の参入が決定。その後、11月末にソフトバンクは球界参入こぎつけた。

 

これには事情があり、新規参入のためには11月末までに委員会やオーナー会議の承認が必要だった。
しかし通常の方法では、保守的な球界からは反対が出ると予想される。
そんな中、球界のゴタゴタがあって、同じくIT系の若い企業の参入が決まり、2リーグ制の維持も継続する方向で固まっていた。
そこでギリギリの時期に球界参入を仕掛け、滑り込みで球団の譲渡を受けるのに成功。オーナーなどからも事後承認で話はまとまった。

 

この参入の際のエピソードは、いかにもIT系企業っぽく、孫さんのイメージにもピッタリ。
さて、球団の歴史については、南海ホークスから始まり、88年にダイエーが球団を買収し、本拠地を福岡へ。
もともと弱小球団だったため、創業者の中内功氏がチーム強化に乗り出した
まずは野球事業として、93年、福岡ドームを隣接するホテルと共に建設。
球団と球場の経営一体化と共に、ホテルも合わせて「野球事業」を開始。

 

さらには西武の黄金時代を築いた根本陸夫氏を招集。93年から2年間監督を勤め、95年には王監督の招集とともに自身はGMに。九州・沖縄から有力な地元選手を多数獲得。
両氏の活躍により、99年に初優勝を果たし、そこから2000年代の黄金時代を築く。

  • 野球事業の展開……球団、福岡ドーム、ホテルの運営一体化
  • チーム強化   ……根本GMと王監督

 

しかし、ダイエーの経営が傾き、ソフトバンクが経営健全化に望む。
まずは、野球事業において、人事や経理を一体化。つまりは、「経営」の一体化に乗り出す。
もう一つは、チーム名・ロゴの商標使用を無償化、地元の流通各店との連携。
具体的には格安で百貨店にチケットを販売し、百貨店はそれを招待券や優待券に使用。
CMやビルの垂れ幕などでも、「ホークスを応援」などの文字がでる。

  • 野球事業の「経営」一体化……人事や経理の一体化。
  • 人気・集客拡大      ……商標権の無償化と、地元流通各店との連携。

 

また、ソフトバンクホークスになってからは、王さんが球団役員、GM、監督の三役を勤めた。
責任の所在や役割分担の面では問題があったものの、そこは「世界の王」の器もあって上手くいったよう。
08年の退任時も全責任を追うとの言葉にファンも納得していたようで、秋山政権になってからもチーム力は維持できている。
尚、現在も特にGMは設けていない模様。

 

課題としては、人気とチーム力はあってもまだ赤字が大きいこと。
加えて、オーナー企業の宣伝の面をより強化するべきとのこと。